En un estudio sobre el futuro de la Excelencia Operacional en Norteamérica (1), se vuelve a mencionar que el 70% de las iniciativas de cambio fracasan y que, de esas, a su vez un 70% se explican debido a temas relacionados con la dimensión humana. Como solución al problema, las empresas deben entender la necesidad de crear ambientes de trabajo que sean propicios para convocar a todas las personas de la organización y motivarlas para participar en estos sistemas de mejora continua (MC).

Ahora, si queremos que las personas participen de manera continua en la mejora, debemos diseñar sistemas enfocados en fomentar ese cambio de hábitos en las personas. En un estudio que realizó el Dr. Ing. Daniel Jurburg (profesor investigador del CINOI), publicado recientemente (2), se encontró que aquellas empresas que implementan y sostienen una serie de 16 hábitos y comportamientos relacionados con la MC (tomados estos del modelo de madurez de mejora continua de Bessant et al. [3]), son capaces de lograr mayores niveles de participación de sus trabajadores, y a su vez, han demostrado tener sistemas de mejora más sostenibles en el tiempo.

En particular, en base a las respuestas de 147 empresas, el estudio encontró tres grupos de empresas bien diferenciados, los cuales comparten un cierto patrón de comportamiento, pero se diferencian por su estado de madurez respecto a la implementación de estos hábitos relacionados con la mejora continua. A estos grupos los hemos llamado líderes, seguidores y rezagados (leaders, followers and laggards en inglés) - ver cuadro gráfico debajo.

Además, utilizando técnicas estadísticas, hemos podido agrupar estos 16 hábitos de mejora en 4 grupos de afinidad, llamados: Enfoque estratégico hacia la MC, Revisión y mejora del propio sistema de MC, Medición y seguimiento del sistema de MC, Gestión diaria del sistema de MC. Esta agrupación nos permite tener una visión más condensada de lo que las empresas deben tener en cuenta a la hora de implementar sus sistemas de MC, con el fin de lograr altos niveles de participación y sostenibilidad en el largo plazo.

Centrándonos un poco en nuestro país y la realidad empresarial uruguaya, surge la pregunta acerca de ¿cuál es la realidad de la Mejora Continua (MC) en Uruguay y cuáles siguen siendo sus principales desafíos? Esa es la pregunta que, año a año, nos hacemos dentro del Panel sobre Mejora Continua, el cual se organiza dentro del Programa Ejecutivo en Gestión de la Mejora Continua (PEGMC), programa organizado por el CINOI (Centro de innovación en Organización Industrial) en la Facultad de Ingeniería de la UM.

Este panel cuenta con la participación de profesionales en la temática, consultores y académicos. A modo de ejemplo, como principales conclusiones de la enriquecedora exposición entre profesionales y académicos, surgió en el panel del año pasado la importancia y necesidad de las empresas uruguayas de seguir impulsando programas de mejora continua, que aún son incipientes en el país, como forma de alcanzar mejores resultados y mantenerse competitivos.

En este sentido, las empresas con trayectoria en la temática mostraron, a través de proyectos de mejora concretos (algunos de los cuales fueron realizados por los propios alumnos como parte del PEGMC) que el camino es posible y que están dadas las condiciones de urgencia en el sector empresarial para comenzar ya. Además, se destacó el rol de las personas en el proceso de mejora continua, reafirmando la importancia de comprometer y hacer partícipes a todos los trabajadores de forma diaria. Resaltaron, también, la necesidad de seguir generando desde la academia espacios de discusión y reflexión sobre estas temáticas, así como programas y cursos para seguir aprendiendo sobre las distintas filosofías y herramientas de mejora continua existentes en el mundo.

Como reflexión final, el camino de la mejora continua es un camino arduo y que nunca se acaba, pero que, bien recorrido puede traer innumerables frutos para las empresas en materia de excelencia operacional y éxito empresarial. Para ser líderes en estos temas, las empresas uruguayas deben entender que la clave está en comprometer y hacer partícipes a todas las personas dentro de la organización; y para esto, es necesario ahondar en planes de formación y en estrategias de soporte organizativo adecuados que permitan lograr el cambio cultural necesario para tener éxito.

1. Bhatnagar and Adams (2015) The future of Operational Excellence: Making the ‘human system’ the focal point of transformation efforts unleashes extraordinary, tangible results, Co-Creation Report.

2. Jurburg, D., Viles, E., Tanco, M., Mateo, R. (2017). Continuous improvement leaders, followers and laggards: understanding system sustainability, Total Quality Management and Business Excellence, In press.

3. Bessant, J., Caffyn, S., & Gallagher, M. (2001). An evolutionary model of continuous improvement behaviour. Technovation, 21, 67–77.